Ci eravamo lasciati introducendo la nostra matrice di impatto dei vari settori di approvvigionamento non core sull’attività stessa dell’Ufficio Acquisti. Torniamo oggi sul tema per parlare dell’importanza effettiva del travel nel quadro generale.

Facendo riferimento alla rappresentazione grafica della nostra matrice qui di seguito, gli assi descrivono quattro quadranti dove possiamo posizionare le aree di acquisto non core in base a due parametri: impatto emotivo dell’acquisto sul personale e sull’immagine (interna ed esterna) dell’azienda e complessità dell’acquisto stesso, partendo, per quest’ultima da criteri relativi, come la peculiarità dell’acquisto, la frequenza dell’atto e la continuità nel tempo del processo.

Alti livelli di complessità e di impatto emotivo richiedono approfondita competenza e specifica attenzione: carenze nell’uno o nell’altro senso espongono il nostro Ufficio Acquisti a importanti elementi di rischio.

Abbandonando la teoria per valutare alcuni casi operativi, possiamo, ad esempio, considerare la cancelleria come esemplificativa del caso di basso impatto emotivo sui nostri fruitori interni e al tempo stesso attività di approvvigionamento a basso grado di complessità. Così, anche l’arredo degli uffici può essere considerato come relativamente poco complicato, ma decisamente più impattante sul benessere e sull’esperienza di utilizzo quotidiano dei dipendenti.

Il business travel presenta caratteristiche specifiche che lo differenziano dai casi appena menzionati. La scelta di avvalersi di un fornitore di servizi travel deve essere giustificata da fattori di opportunità interna che devono tenere conto della frequenza di acquisto di servizi travel (reiterata nel tempo e sicuramente più alta rispetto ai casi precedenti), del rapporto continuativo col partner stesso e della complessità che ogni trasferta presenta sia per l’utente finale che per chi deve gestire il travel in azienda. Ogni viaggio d’affari, infatti, può comporsi di tanti servizi diversi (air, rail, hotel, car, ferry) che a loro volta presentano ciascuno caratteristiche e opportunità di acquisto e di saving differenti – nonché particolari policy aziendali alle quali attenersi.

Per questo, diventa grave sottovalutare il grado di rischio al quale l’acquisto travel espone l’Ufficio Acquisti. Ma cosa spinge i Chief Procurement Officer – ormai sensibili alla questione travel – a scegliere una particolare TMC piuttosto che un’altra?

Le motivazioni possono avere a che fare con la gestione di una robusta travel policy (nella definizione della quale è bene che la TMC possa essere primo sostegno e consulente), con le diverse esigenze di controllo e capacità di monitoraggio di un’ingente mole di dati, nonché con la necessità di gestire, giorno dopo giorno, un viaggiatore che è sempre più autonomo e che quindi tende a voler trasportare le sue abitudini di acquisto leisure anche in campo business.

Quest’ultimo scenario apre nuove criticità che si legano a doppio filo con gli indici di Traveler Engagement, dei quali abbiamo parlato a marzo, con tante altre nuove opportunità da cogliere. Quante sfide per i nostri CPO!